De strategie van het online daten

Marktpenetratie,Waar wilt u naartoe met uw IT-strategie?

Daten De strategie van de online dater: "Ik kan u niet krijgen, maar ga het toch proberen" Wie de online datingmarkt opgaat, zoals bij Tinder, stuurt vaak berichtjes naar mensen die. De strategie van de online dater: "Ik kan u niet krijgen, maar ga het toch proberen" 16 maart Krijgt u bedroevend weinig reacties tijdens het online daten? Dat komt omdat u - zoals iedereen - op partners mikt die veel te hoog gegrepen zijn. Dat blijkt althans uit een grote Amerikaanse studie. Online marketing strategie: uitleg en tips.

Wat is dat, online marketing? Online marketing is direct marketing die zich volledig online afspeelt. Het begrip werd halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw geboren toen internet snel begon te groeien. Bereik is de belangrijkste succesfactor van online marketing.


In de praktijk blijkt dat de meerderheid van de middelgrote Nederlandse organisaties zich er niet of nauwelijks mee bezighoudt. In deze organisaties zijn er geen geschreven langetermijnplannen aanwezig en noemen ze de begroting hun 'strategisch plan'.

De basis voor deze planning is vaak gebaseerd op cijfers van voorgaande jaren, doorgetrokken naar de komende jaren de trend en gecorrigeerd voor inflatie. Dit alles zegt niets over het succes van organisaties. De formulering van een strategie betekent het combineren van:. De strategie dient afgeleid te zijn van de missie en doelen van de organisatie. Daarom specificeert ze minimaal:. Andere plannen, bijvoorbeeld per afdeling of per aandachtsgebied, worden op hun beurt uit de strategie afgeleid.

Bovendien moet ze ruimte bieden aan opportunisme van personen en groepen. Daaruit kunnen namelijk belangrijke kansen voor de organisatie ontstaan. Een extrapolatie van cijfers levert vaak een concrete en werkzame strategie op. Een breed gedragen impliciete strategie "zo doen we het hier altijd" is bovendien effectiever dan een expliciete strategie die in een lade verdwijnt.

Ze dwingt de organisatie:. Bij de analyse van de competitieverhoudingen moet je volgens Porter kijken naar de bedrijfstak. Deze branche bestaande uit de groep aanbieders die producten of diensten produceren die recht-streeks met elkaar en met die van jou concurreren. Volgens Michael Porter van de Harvard Business School moet je bij het analyseren van competitieverhoudingen kijken naar de bedrijfs-tak.

Deze branche waarin de organisatie opereert bestaat uit de groep aanbieders die producten of diensten produceren die rechtstreeks met elkaar concurreren. De aantrekkelijkheid en in veel situaties is dat synoniem met winstgevendheid van een bedrijfstak ligt verankerd in de volgende vijf krachten:. Maak concurrentie onbelangrijk met een blauwe oceaan strategie.

Centraal in hun denken staat dat je de concurrentie niet te lijf moet gaan. Dat levert een waarde vernietigende krachtsinspanning op. Nee, de beste manier om de concurrentie aan te gaan, is de concurrentie te ontlopen. Ons onderzoek laat daarentegen zien dat de strategische beweging en niet de organisatie of de bedrijfstak, het juiste onderzoeksobject is om een voortdurende hoge prestatie te kunnen verklaren.

De strategische beweging is een set van managementactiviteiten en besluiten die nodig zijn om een stevige marktscheppende propositie te maken. In de toekomst zullen, volgens Kim en Mauborgne, de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnende marktgebieden, met kansen voor winstgroei.

Ze spreken over waardeinnovatie value innovation die een echte voorsprong op de concurrentie geeft. Van belang is waardeinnovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten gericht op de creatie van nieuwe behoeften.

Daarbij gaat het om het grote geheel en niet om de cijfers. Blue Ocean Strategy is gebaseerd op de analyse van grote en kleine bedrijven die een dergelijke strategische waardeinnovatie realiseerden.

Ze onderscheiden zes principes die aangeven hoe je blauwe oceanen kunt ontdekken of ontwikkelen. Zij ontwikkelden een vierstappenplan voor het herontwerpen van waarde-elementen van klanten. Elke stap in dit plan dient om een antwoord te vinden op de kernvraag. Wat ze slim doen is handreikingen geven hoe je de samenstellende elementen van een dienst of product kunt decomponeren. Per element stellen ze daar de vraag bij: In de kwaliteitszorg bestond het al, maar het is relatief nieuw voor zover wij weten in de wereld van strategieformulering.

Het is ook niet altijd mogelijk om deze boven water te krijgen. Volgens de oppergoeroe van de strategie, Michael Porter, moet elke organisatie kiezen voor een van de drie strategische concepten: Deze drie noemt men ook wel value disciplines. Hierbij is het product het uitgangspunt. Dat moet het beste in zijn soort zijn. Klanten zijn dan bereid daarvoor meer te betalen.

Continue innovatie en een snelle time to market waarborgen een blijvende voorsprong op de concurrentie. Ze garanderen ook een blijvende behoeftevervulling bij de klantengroep. Een organisatie met deze strategie wil koste wat het kost interne bureaucratie voorkomen omdat dat de introductie van een nieuw idee belemmert.

Het motto hierbij is: De relatie met de klant wordt als het meest waardevol beschouwd. Klanten worden bediend met producten, diensten en andere toegevoegde waarde. Organisaties leveren dus niet wat de markt vraagt, maar wat een specifieke klant vraagt. En wel op het moment en de plaats dat deze behoefte ontstaat. Kennis van de klant is cruciaal en stuurt de dialoog. Door een service op maat ontstaat een binding tussen klant en organisatie.

In de structuur is veel gedelegeerd naar de medewerkers die dicht bij de klant staan. De klant is koning en voorschriften, handboeken, regels en procedures mogen genegeeerd worden ten voordele van de klant. De winst wordt bij deze optie gehaald uit het reduceren van de operationele kosten. De voorsprong op de concurrentie ontstaat uit een continue focus op procesverbetering.

Lagere kosten ontstaan onder meer door:. Daardoor blijft vrijwel altijd een klantensegment van significante omvang bestaan. Men ergert zich aan verspilling.

Vanuit klantperspectief leidt operational excellence in het totale proces van aanschaf, gebruik en onderhoud tot de laagste totale kosten. Niet kiezen, betekent op enigerlei moment "stuck in the middle". Dat is een stuurloze situatie voor een organisatie. Er is immers geen focus. Op basis van de gekozen focus kan de strategie verder inhoud krijgen:. In termen van allerlei relevante aspecten van de te leveren producten en diensten zijn de volgende consequenties mogelijk:.

In verschijnt het boek In search of excellence; lessons from America's best run companies. In dit boek doen Peters en Waterman op dat moment bij McKinsey werkzaam verslag van een onderzoek dat ze hebben uitgevoerd bij Amerikaanse organisaties.

Zij onderzochten het waarom van excellente ondernemingen. De auteurs hebben vanaf het moment dat hun boek uitkwam veel kritiek gekregen over de wetenschappelijke onderbouwing van hun conclusies. Anderzijds is er nog nooit een boek over organiseren geweest waarvan in korte tijd zoveel exemplaren zijn gekocht als van dit boek.

De door Peters en Waterman 'gevonden' acht kenmerken van excellente ondernemingen worden hieronder kort toegelicht. Geen voortdurende stroom van lijvige nota's en rapporten opgesteld door staffunctionarissen ter discussie in elkaar overlappende commissies. Bij problemen worden task-forces gevormd die voornamelijk worden bemensd vanuit de lijn. Deze groepen zijn zelf verantwoordelijk voor het op korte termijn invoeren van een praktische oplossing van het gestelde probleem. Do-it, try-it, fix-it is de stelregel; beter chaotische actie dan ordelijke stilstand.

Klantgerichte organisaties zoeken naar marktsegmenten eventueel niches waarin de organisatie het beter kan doen dan haar concurrenten. Klantgerichtheid is vooral een mentaliteitskwestie. In excellente ondernemingen kan die mentaliteit door de hele organisatie aangetroffen worden waarbij twee zaken centraal staan:.

De door Peters en Waterman bestudeerde excellente ondernemingen verstaan de kunst groot te zijn, maar zich klein te gedragen. Door de hele organisatie, van hoog tot laag wordt een ondernemersmentaliteit gestimuleerd en wordt het nemen van initiatieven aangemoedigd. Het gaat hierbij om de aanwezigheid van bepaalde fundamentele waarden in de onderneming onder meer vastgelegd in de missie. Het management draagt het waardensysteem onder meer uit:.

Het principe van voortbouwen op de eigen competenties. Overgenomen bedrijven blijken vaak andere waardensystemen te hebben en andere gewoonten en gebruiken te kennen dan de overnemende partij. Dit leidt vaak tot niet constructieve wrijvingen. Groot is niet synoniem met goed of sterk. Klein is mooi en mogelijk; het stimuleert de ondernemingsmentaliteit en opent de weg naar vernieuwende initiatieven.

Geen van de succesvolle bedrijven heeft een ingewikkelde organisatiestructuur. Wel is er een ver doorgevoerde delegatie van verantwoordelijkheden en een maximale autonomie voor grote groepen medewerkers. Bij succesvolle bedrijven zijn de staforganen gedecentraliseerd en klein van omvang hetgeen leidt tot een flexibel en klantgericht gebruik van hun diensten. Deze eigenschap vormt de synthese van de eerdergenoemde kenmerken van excellente ondernemingen. Er wordt een ideale combinatie mee bedoeld van strakke leiding en individuele autonomie.

Enerzijds bezitten de meeste succesvolle bedrijven een klein aantal waarden en normen waaraan strak de hand wordt gehouden. Anderzijds wordt van medewerkers - op alle niveaus - een hoge mate van initiatief, ondernemingsmentaliteit en innovatief denken en doen verlangd.

Een authentieke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is dus niet per definitie voor honderd procent kiezen voor het invullen van sociale en ecologische waarde.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen verrijkt het ondernemen. De woorden maatschappelijk, verantwoord en ondernemen zijn door de Sustainability Challenge Foundation getekend in de vorm van een piramide.

De figuur laat zien dat maatschappelijk verantwoord ondernemen het resultaat is van harmonie tussen sociale, ecologische en economische belangen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen tref je aan op het kruispunt van de krachten vanuit de vier basishoeken van de piramide.

Wanneer partijen die de verschillende belangen vertegenwoordigen met elkaar een dialoog aangaan, komen zij uit op het kruispunt. Organisaties nemen het initiatief tot een dergelijke dialoog en benutten de uitkomst voor hun eigen ontwikkeling. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat organisaties de verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van de keuzes die zij maken.

Organisaties kunnen de relevantie van de onderwerpen niet volledig zelf bepalen. Daar hebben zij hun stakeholders bij nodig. Samen met hen stellen zij vast welke verwachtingen op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid waargemaakt moeten worden.

Hij heeft een heldere test om te bepalen of de organisatie wel een echte strategie heeft zie de vijf vragen. Strategie gaat over het beantwoorden van de vraag welke positie de organisatie wil innemen in welke markt en welke behoeften ze wil bevredigen en daarbij accepteren dat je niet alles voor iedereen kan betekenen.

Een eis hierbij is dat het uniek en handhaafbaar moet zijn. Al het andere is irrelevant hoe graag managers er ook over praten dat hun bedrijf de grootste is of dat ze met twintig procent omzet groeien in het komend jaar. Strategie gaat niet over wie de beste is, maar waarin de organisatie uniek is. Om een authentieke keuze te kunnen maken voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, moet de aanleiding expliciet gemaakt worden.

Kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is ongeloofwaardig als later blijkt dat er een andere aanleiding voor deze keuze was dan in eerste instantie is vermeld. Volgens Twynstra Gudde zijn er zeven redenen om te kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen:.

De figuur geeft aan dat een zichtbare, authentieke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen de meeste kans van slagen heeft. Het strategieproces is de wijze waarop de strategie van een organisatie tot stand komt. Vijf keuzen bepalen de typerende kenmerken van dit proces.

Deze keuzen zijn niet absoluut: De aard van deze keuze hangt doorgaans af van omstandigheden. Bij de ontwerpbenadering worden doelstellingen, acties en besturingscycli vooraf tot in detail gespecificeerd.

Bij de ontwikkelbenadering worden missie en organisatiedoelen geacht voldoende richting te geven. De strategie ontwikkelt zich, zonder veel centrale sturing, binnen de grenzen daarvan. Bij een hoge participatiegraad doen veel personen mee. Ze zijn afkomstig uit alle organisatieonderdelen. En ze leveren verschillende bijdragen. Bij een lage participatiegraad doen maar weinig personen mee.

Ze zijn vaak afkomstig uit een of enkele organisatieonderdelen. En ze leveren analoge bijdragen. Bij een volgordelijke fasering worden de activiteiten vooraf lineair in de tijd gepland.

De uitvoering geschiedt dienovereenkomstig. Een iteratieve fasering staat aanpassingen toe op basis van uitkomsten van activiteiten. Bij de kwantitatieve methoden worden alternatieven doorgerekend en geselecteerd op basis van cijfermatige informatie.

Als kort opeenvolgende acties tot een snelle beslissing over de strategie leiden, is het tempo hoog. Bij een laag tempo zijn de acties over een langere tijd gespreid. De strategie wordt na verloop daarvan vastgesteld. De aard van de keuze hangt af van de omstandigheden. Een turbulente omgeving kan bijvoorbeeld nopen tot een ontwerpbenadering, een lage participatie, een volgordelijke fasering, een kwalitatieve methode en een hoog tempo. Het kan in veel situaties relevant zijn om een interne- en een externe analyse uit te voeren en de uitkomsten hiervan aan elkaar te koppelen.

Deze confrontatie maakt strategische alternatieven zichtbaar. De nieuwe strategie is een keuze uit deze alternatieven. De interne verkenningen maken zichtbaar welke sterkten en zwakten de organisatie kent. De externe verkenningen brengen vervolgens trends in beeld. Dit zijn ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie waarop deze geen invloed heeft.

In het licht van de trends en van de doelen van de organisatie, blijken sommige sterkten en zwakten belangrijker dan andere.

Trends waartegenover de organisatie sterkten kan stellen zijn kansen. Bedreigingen zijn trends die de zwakten van de organisatie treffen. Sterkten en zwakten worden tegenover kansen en bedreigingen geplaatst. Daardoor kunnen strategische alternatieven worden doordacht.

Goede alternatieven benutten of ontwikkelen kansen en sterkten, en vermijden of verminderen bedreigingen en zwakten. Alternatieven kunnen bijvoorbeeld bestaan in het zoeken van nieuwe doelgroepen, het benaderen van andere markten en het aanbieden van andere producten of diensten. Aan de gekozen alternatieven worden middelen toegewezen. In een strategienota worden onder andere doelstellingen, activiteiten, verantwoordelijkheden, termijnen en middelen gespecificeerd. Strategie is ook van binnenuit te bepalen: Een kerncompetentie is een specifieke, onderscheidende bekwaamheid.

Ze komt voort uit de collectieve kennis, vaardigheden en houdingen binnen een organisatie. Ze heeft betrekking op het onderling afstemmen en integreren van verschillende vaardigheden en technieken. Een organisatie kan middelen en manieren kiezen om haar kerncompetentie s meer, beter of anders in te zetten.

Ze geeft dan in feite een nieuwe strategie gestalte. Toch kunnen we ze grofweg onderverdelen in vier type sessies. Dit is de sessie voor jonge organisaties die een allereerste fundament op willen zetten.

Het is ook voor bedrijven die zich compleet anders willen positioneren, simpelweg omdat de markt daarnaar vraagt.

Bij het uittekenen van een strategisch fundament is het noodzaak is om terug te stappen naar de basis. Een klassieke formule, maar o zo belangrijk. Zorg dat iedereen achter de missie en visie van het bedrijf staat. Waarom doe je wat je doet? Hoe doe je dat? En wat ga je dan uiteindelijk verkopen? Daaruit komt dan eigenlijk vanzelf de zogenaamde North Star Metric voort. Voor Facebook is dat het aantal dagelijkse gebruikers. Voor Airbnb is dat het aantal geboekte nachten. Als je iedere dag die North Star Metric naleeft en er alles aan doet om steeds te groeien in die metric, ga je vanzelf vliegen.

Deze sessie spreekt voor zich: Met verschillende brainstormtechnieken en discussies komen er hoofddoelen Objectives en subdoelen Key Results op tafel te liggen. Laat je Objectives lekker abstract.

Een mooi doel dat absoluut iets zegt over het succes van je organisatie. Daar dienen dus de Key Results voor: Niets is belangrijker dan je doelgroep. Het zijn je klanten, en klanten zijn het bestaansrecht van iedere organisatie. Maar wie is de doelgroep precies? Kunnen we die onderverdelen in segmenten, en hoe zien die er dan uit? Hoe kun je al deze groepen aan je merk binden in de hele customer journey?

Dat zijn het type vragen die bij deze sessie aan bod komen. Het model voor een Product-marketfit is hier ideaal voor. Hierbij bepaal je de Before — en After-state van een consument bepaalt. Maar ook het veelgebruikte Value Proposition Canvas-model van Alexander Osterwalder kan heel waardevol zijn. De uitdaging zit in het analyseren van de doelgroep. Er zijn verschillende methodes die je kunnen helpen bij het bepalen van je segmenten:.

Het ontwerpen van de klassieke persona is nog altijd een goed idee. Ontwerp er een stuk of 4 a 5. Gebruik de interessedata die je hier invult bij het uiteindelijk opzetten van de targeting van je campagnes.

Deze sessie gaat over het invullen van de customey journey. Dit is vaak de laatste van de strategische sessies die je houdt.

De moderne, online-gefocuste customer journey heeft wat extra belangrijke touchpoints. De klant heeft simpelweg tegenwoordig meer touchpoints in de klantreis: En Care kun je opsplitsen in Return en Recommend.

Geef per fase in de customer journey aan wat de boodschap, de nodige kanalen en met welke marketingactie je de doelgroep aan je gaat binden.

Strategische modellen voor de interne en externe analyse. Strategie | Kennisbank. Een strategisch plan voor een organisatie schrijven: 6.

Site de rencontre liege avec photo nue

In de afgelopen 20 jaar is het belang van data sterk toegenomen. In dit blog beschrijven we wat we here Data Strategie verstaan en uit ojline vijf componenten een gedegen Data Strategie moet bestaan. Het is nodig om go here manier te verbeteren waarop go here wordt verzameld, bewaard, beheerd, gedeeld en gebruikt.

Data Strategie site de rencontre sexy gratuit gemeenschappelijke methoden en geformaliseerde processen die worden gedefinieerd als onmisbaar voor gedeeld beheer van de strategie van het online daten. Het identificeren van data en het erkennen van de betekenis en het bruikbaarheid ervan ongeacht locatie, typologie en bron is een onmisbare voorwaarde een goede Data Strategie.

Het verwerken en benutten van data is immers niet mogelijk als de data geen naam heeft, niet in een specifiek format staat site de rencontre pour sans email er geen waarde aan is toegekend.

Als een organisatie meta data niet beschrijft, is het alsof informatie wordt genegeerd, omdat men het liever niet kent. Het veilig archiveren van data is zonder twijfel een cruciale activiteit. In de regel zijn technologische archiveringskeuzes meer gericht op het opslaan van de data als een doel op zichzelf. Deze aanpak gaat voorbij aan het eenvoudig kunnen delen en verplaatsen van data [URL]. Hiervoor is vaak geen plan.

Het delen van data is niet langer een gespecialiseerde, technische capaciteit die wordt overgelaten aan de grillen van applicatieontwikkelaars.

Data integratie is veel meer dan de traditionele Data Warehouse aanpak. Het omvat alle deutsche chat sex cam gestructureerd en ongestructureerd en alle databewegingen tussen de verschillende applicaties. Binnen de meeste organisaties je cherche une femme tunisienne en france data integratie geen ce functie.

Elk ontwikkelteam gebruikt [EXTENDANCHOR] eigen logica om data te linken aan verschillende applicaties. Er is alleen oog here de behoefte van de de strategie van het online daten opdrachtgever.

Omdat men langs elkaar de strategie van het online daten werkt, worden er ook geen synergievoordelen behaald. Een [MIXANCHOR] data integratie strategie zorgt ervoor dat data wordt opgeschoond en de strategie van het online daten in een finale dataset die op een consistente en herhaalbaar manier door iedereen kan worden gebruikt. Vaststellen, de strategie van het online daten en communiceren van regels voor datagebruik zorgt voor beter beheer.

Dit is vooral van belang wanneer de hoeveelheid informatie om te beheren en te delen groeit. Benieuwd naar wat een succesvolle implementatie van site de gratuit occasion Data Governance strategie voor jouw organisatie kan betekenen? Of ben je bezig en heb je behoefte aan een klankbord? Neem contact op met ons Data Management Team zij helpen je graag ed. Ga akkoord door op de 'Accepteren' knop de strategie van het online daten klikken.

Comments Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd. Dit iframe bevat de vereiste logica om Ajax aangedreven [EXTENDANCHOR] Forms te verwerken. Met het invullen en verzenden van het here formulier geeft u toestemming aan Tentive om uw gegevens te verwerken zoals beschreven in onze privacyverklaring.

Wat zijn de belangrijkste elementen voor het implementeren van een Data Strategie? Wat is Data Strategie? Wat zijn de vijf componenten van Data Strategie? Een gedegen Data Strategie bestaat uit onderstaande vijf componenten: Identificatie Het identificeren van data en het erkennen more info de betekenis en het bruikbaarheid ervan ongeacht locatie, typologie en bron is een onmisbare voorwaarde een goede Data Strategie.

Stratege Het veilig archiveren van data is zonder twijfel een cruciale activiteit. Integratie Data integratie is veel meer dan de traditionele Data Warehouse aanpak. Governance Vaststellen, toepassen en communiceren van regels voor datagebruik zorgt voor beter beheer.

Events Data Governance — online, interactieve sessie Bekijk event. Jacco Oudeman Data Management Consultant jacco. Data Governance Trends Wat zijn de kosten van slechte data? De bomen en het bos. Onlline betekent Data Governance en wat doet het? Het belang van een Data Dictionary.

Te this web page bij Information Builders. Zeven trends op het gebied van Data Management voor De waarde van dee kwaliteit tooling. Waarom heeft jouw organisatie Data Governance nodig? Van ongestructureerde data naar een knallende visualisatie in 2 minuten. Download de Data Governance Whitepaper. Dit veld prière pour rencontrer l homme de sa vie bedoeld voor validatiedoeleinden de strategie van het online daten moet niet worden gewijzigd.

Download de Customer Story please click for source Ingram Micro.

De voordelen van online daten

Alle neuzen dezelfde kant op. Dat is het doel van een strategische sessie: Essentieel voor blijvende groei van je organisatie, maar simpel is het niet. Op naar de tekentafel dus. Welke zijn het beste? En hoe bepaal en prioriteer je de juiste actiepunten, om samen dat doel te bereiken? Toch kunnen we ze grofweg onderverdelen in vier type sessies. Dit is de sessie voor jonge organisaties die een allereerste fundament op willen zetten. Het is ook voor bedrijven die zich compleet anders willen positioneren, simpelweg omdat de markt daarnaar vraagt.

Bij het uittekenen van een strategisch fundament is het noodzaak is om terug te stappen naar de basis. Een klassieke formule, maar o zo belangrijk.

Zorg dat iedereen achter de missie en visie van het bedrijf staat. Waarom doe je wat je doet? Hoe doe je dat? En wat ga je dan uiteindelijk verkopen? Daaruit komt dan eigenlijk vanzelf de zogenaamde North Star Metric voort. Voor Facebook is dat het aantal dagelijkse gebruikers. Voor Airbnb is dat het aantal geboekte nachten. Als je iedere dag die North Star Metric naleeft en er alles aan doet om steeds te groeien in die metric, ga je vanzelf vliegen.

Deze sessie spreekt voor zich: Met verschillende brainstormtechnieken en discussies komen er hoofddoelen Objectives en subdoelen Key Results op tafel te liggen.

Laat je Objectives lekker abstract. Een mooi doel dat absoluut iets zegt over het succes van je organisatie. Daar dienen dus de Key Results voor: Niets is belangrijker dan je doelgroep. Het zijn je klanten, en klanten zijn het bestaansrecht van iedere organisatie. Maar wie is de doelgroep precies? Kunnen we die onderverdelen in segmenten, en hoe zien die er dan uit? Hoe kun je al deze groepen aan je merk binden in de hele customer journey?

Dat zijn het type vragen die bij deze sessie aan bod komen. Het model voor een Product-marketfit is hier ideaal voor. Hierbij bepaal je de Before — en After-state van een consument bepaalt. Maar ook het veelgebruikte Value Proposition Canvas-model van Alexander Osterwalder kan heel waardevol zijn. De uitdaging zit in het analyseren van de doelgroep. Er zijn verschillende methodes die je kunnen helpen bij het bepalen van je segmenten:. Het ontwerpen van de klassieke persona is nog altijd een goed idee.

Ontwerp er een stuk of 4 a 5. Gebruik de interessedata die je hier invult bij het uiteindelijk opzetten van de targeting van je campagnes.

Deze sessie gaat over het invullen van de customey journey. Dit is vaak de laatste van de strategische sessies die je houdt. De moderne, online-gefocuste customer journey heeft wat extra belangrijke touchpoints. De klant heeft simpelweg tegenwoordig meer touchpoints in de klantreis: En Care kun je opsplitsen in Return en Recommend. Geef per fase in de customer journey aan wat de boodschap, de nodige kanalen en met welke marketingactie je de doelgroep aan je gaat binden.

Het beste doe je dit door in kleine teams te brainstormen. Zo ontstaat er een roadmap van acties, om die doelstellingen te behalen. Als resultaat van al deze vier sessies, heb je een behoorlijke strategie waar je voorlopig mee vooruit kunt.

Belangrijk is dat groei hierin centraal staat. Waarschijnlijk speelt online hier voor iedere organisatie een belangrijke rol. Marketeers automatiseren zo veel mogelijk, maar ze kunnen nog steeds niet toveren. Je kunt niet alles tegelijk doen. Daarom moet je prioriteren. Twee handige en simpele modelletjes daarvoor die je kunt toepassen: De Now-How-Wow matrix spreekt voor zich, zodra je hem ziet. Beoordeel ze vervolgens individueel op haalbaarheid en originaliteit en plaats ze in de matrix zie afbeelding hieronder.

Een andere slimme methode is PEP-scoring. Het gaat om de moeilijkheid om het idee uit te voeren, plus de potentie dat deze taak heeft in het kader van de doelstellingen. Het gemiddelde ervan is de eindscore. Vanzelfsprekend begin je met de taak met het hoogste cijfer.

Heb je binnenkort een strategische sessie gepland? Denk na over het volgende:. Nog een laatste tip: Managers willen namelijk nog weleens denken dat zij het beste weten wat er speelt in de markt.

Maar juist het personeel dat vaak contact heeft met de klant, kan een enorme bijdrage bieden. Data analytics Innovatie Loopbaan Marketing technology Online advertising. Handig Boekrecensies Boeken E-books. Meer tonen We are Watching Deel via WhatsApp Desktop. Bas Boomaars van Fingerspitz Online Marketing. Anderen lazen ook Paper prototyping: Populair Zoekwoordonderzoek in Training Community management Ontwikkel en positioneer een succesvolle online community. Training Design thinking voor communicatie Denk als een ontwerper: Training Marketing automation Automatiseer de customer journey en lever betere leads.

Nooit meer de beste Frankwatching-content missen? Dagelijkse nieuwsbrief Wekelijkse nieuwsbrief.